2014년 마이크로소프트는 중대한 갈림길에 서 있었다. 모바일 전환이 늦어졌고, 부서 간 경쟁이 과도했으며, 사일로(silo) 문화가 혁신의 흐름을 가로막고 있었다. 이때 CEO로 선임된 인물은 창업 신화의 계승자도, 시장을 뒤흔든 스타 경영자도 아니었다. 비교적 조용한 이력의 엔지니어 출신인 사티아 나델라였다. 그의 등장은 화려한 전략 선언보다 “조직이 무엇을 잘못 배우고 있었는가?”라는 질문으로 시작되었다.

나델라가 가장 먼저 손댄 것은 제품이 아니라 문화였다. 그는 공개적으로 마이크로소프트 내부의 노잇올(know-it-all) 문화를 비판하고 성장 마인드셋(mindset)과 런잇올(learn-it-all) 문화를 강조하였다. 이러한 문제 인식은 단순한 수사에 그치지 않았다. 실제로 마이크로소프트는 성과평가에 있어 협업과 학습을 강화했고, 부서 간 경쟁보다는 공동의 목표 달성을 중시하는 문화로 변화를 꾀했다. 무엇보다도, 실패를 숨기는 조직이 아니라 실패로부터 배우는 조직을 지향하였다.

이 같은 문화적 전환은 전략적 선택과도 맞물려 있었다. 나델라 체제에서 마이크로소프트는 윈도우 중심의 폐쇄적 생태계에서 벗어나 클라우드 플랫폼 애저(Azure)를 성장 동력으로 삼았다. 경쟁사 플랫폼에도 자사 소프트웨어를 개방하는 등 과거의 마이크로소프트라면 상상하기 어려운 결정도 서슴지 않았다. 중요한 점은 이 모든 변화가 기존의 자산을 부정하는 식이 아니라 그 의미와 배치를 재설계하는 방식으로 이루어졌다는 사실이다. 이러한 변화는 가시적인 성과로 이어졌다. 시장의 신뢰는 회복 국면에 들어섰고 마이크로소프트는 다시 한번 ‘현재진행형 기업’으로 평가받기 시작했다.

마이크로소프트의 사례가 주는 메시지는 분명하다. 조직의 도약은 전통과의 단절이 아니라 전통을 해석하는 언어의 변화에서 시작된다는 점이다. 새로운 리더십의 가치는 정답을 제시하는 데 있지 않고 조직이 스스로를 성찰하도록 만드는 데 있다. 외부의 변화에 맞서기 위해 내부의 사고방식부터 바꿨던 마이크로소프트의 경험은 오늘날 변화를 고민하는 모든 조직에 귀감이 될 수 있다. 우리학교는 오랜 시간 언어, 지역, 문화 등의 분야에서 독보적인 자산을 축적해 왔다. 그러나 고등교육을 둘러싼 환경은 급변했고, 대학은 더 이상 관성에 기대어 미래를 맞이할 수 없는 상황에 놓여 있다. 이런 때에 새로운 리더십의 등장은 단순한 인사 변화가 아니라 학교가 자신을 어떻게 재정의할 것인가라는 질문과 맞닿아 있다.

마이크로소프트가 그랬듯이 우리대학도 낯선 시선을 통해 새로운 가능성을 발견할 수 있다. 새로운 리더십은 어떤 질문을 던지고 어떤 도전을 해야 하는가? 이 질문에 대한 답은 특정 인물의 역량보다는 공동체가 변화에 어떻게 대응하느냐에 달려 있다. 전통을 성찰의 대상으로 삼고 미래를 실험의 공간으로 여길 때, 우리의 도약은 단순한 구호가 아니라 모두가 체감하는 변화로 이어질 것이다.

·이상빈(영어통번역학과 교수, 외대학보 편집인 겸 주간)